第3节 本质而具体的规定

在最初成为CEO的时候，我对于自己所发布的那些含糊不清、意思隐晦的价值观感到相当内疚。例如，1981年，我在年度报告中写道，GE的领导们应该“面对现实 、“实践卓越 、“建立主人翁意识

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。这些陈词滥调听上去是不错的，但是却难以对行动纲领提供具体的描述。

到1991年时，我们已经取得了很大的进步。在此前的三年多时间里，有5000多名员工花费时间参与了对公司价值观的讨论。我们取得的成果是相当具体、实在的。后来，我们把这些思考印制在薄薄的钱夹卡片上，发给全体员工。上面的内容包括许多义务性的语言，例如“不拘一格的行动风格—不断寻求和推行最佳实践经验，无论它们来自何处 ，“抵制官僚主义作风 以及“关注变革带来的发展机遇 等。

当然，某些行动纲领还需要做进一步的解释和阐述。而我们也一直在为此努力，不论是在会议室、考评现场还是饮水机旁边。

离开GE之后，我才认识到，有关推进企业价值观和行动纲领的讨论还有可能走多远。2004年，波士顿第一银行和摩根大通银行合并组建了一家新公司，我注意到杰米·戴蒙和比尔·哈里森联手出击，为企业创建了新的价值观和行动纲领。为了推动对话的展开，他们从第一银行借鉴了一套基础文案。那上面所列举的各种价值观念及其相应的行动纲领，其内容之详细、明确，是我以前从未见过的。

例如其中的一条“将心比心，竭诚为顾客服务 ，就显得非常生动。但是第一银行并不满足于此，他们明确制订了大约10~12种行动纲领，使以上的观念进一步具体化，使之变得栩栩如生。在此摘录如下：

◎绝不能让利润中心产生的冲突妨碍对顾客的优质服务。

◎对待顾客要友善、公平。建立伟大的客户关系需要时间。不要以破坏同客户的持久关系为代价去追求短期利益的最大化。

◎不断寻求各种办法，让顾客感觉到与我们之间的交易简单易行。

◎每天都要同顾客进行交流。让顾客们一旦同我们建立了联系，就不需要再去寻找我们的竞争对手了。

◎不要忘记说“谢谢你 。

另一条价值观显得有些含混，第一银行写道：“通过有效与卓越的运营，成为低成本的供应商。 接下来也做了很多具体阐述，举例如下：

◎虚心学习为上。

◎消除官僚作风。

◎无情地消灭浪费现象。

◎运营应当快速简洁。

◎珍惜彼此的时间。

◎对基础设施大力投资。

◎我们应当对自己的业务了如指掌。不需要顾问来告诉我们该怎么做。

如果这种细致入微的描述让你感到震动，甚至觉得有些教条主义，我是能够理解的。当我第一次见到杰米提交的密密麻麻、长达5页的关于价值观和行动纲领的基础文件时，差点晕倒。可是在仔细阅读以后，我看到了其中蓄积的能量。

在过去5年里，我从世界各地公司的员工那里听到了这方面的各种故事。这使我深信，在确立企业的价值观及其相关的行动纲领的时候，多一分具体和细致是永远不为过的。

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