亨利·福特的T型车正式投放市场的那一年，威廉·杜兰特成为别克公司的总裁。他将一些独立的汽车和汽车配件生产商联合起来，成立了通用汽车公司。在得到了卡迪拉克和雪佛兰公司之后，他们继续按照自己的思路去做。不过，他们内部各公司之间仍然相互竞争，就像他们要同福特汽车公司竞争那样。杜兰特组成了我们熟悉的通用汽车公司，但是他从来没有想出如何将公司所有厂家真正组合成为一个生产整体的方法。
这项工作落在了比杜兰特更为著名的继任者身上，他就是阿尔弗雷德·斯隆。在２０世纪２０年代前期，斯隆明白自己不能与福特公司的低成本T型车展开竞争。不过，如果他将自己的雪佛兰汽车定位为不只是普通的交通工具，情况又会怎么样呢？通过增加标准配置，如发动机启动装置，通用汽车公司就可以让自己雪佛兰汽车的价位高于福特汽车，仍然为消费者提供了“超值”产品。而且，通用汽车公司系统参照人们经济状况的不同，提供“满足各类钱袋、各种要求”的汽车。产品多样化、消费者分层化是斯隆为通用汽车公司制定的新战略。
斯隆的想法的确不错，但是，让通用汽车公司各种品牌的汽车满足不同消费者的需求，说起来容易，做起来却很难。它需要在公司机构设计上进行大幅度改进，因为这意味着通用汽车公司同时要向两个方向发展。一方面，生产可以满足不同消费者需求的汽车；另一方面，要让汽车价格能够为人们所接受，让各种汽车有共有的配件就显得非常重要，因此就要考虑生产线的兼容性。
斯隆通过建立新的组织结构以及多部门的公司解决了上述难题。用他自己的话来说，这种方式代表了一种“恰当的中间状态，就是让公司的管理，处于像福特公司那样的高度集中与通用汽车公司的过于松散之间”。他将整个公司分解，每个分公司负责某些特定的消费群，让有关产品和营销的决策更加敏锐。他又设立了一个强大的专业办公中心协调各分公司之间的关系，包括确立不同消费层次的市场，制定适宜的实施方法，帮助他们在产品设计和购销方面达到非常重要的经济指标。如果没有这样的中心协调机构，人们可能还是买不起通用公司的汽车。斯隆的机构设置让通用汽车公司开始关注市场营销，以及生产和设计的经济指标。也就是说，斯隆建立的公司结构与自己的战略非常适应。
在今天看来，斯隆的改革稀松平常，实在普通不过，但在当时，这却是一个具有革命意义的变革。如果人们只想得到福特汽车公司生产的T型车，
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