财务止血(1)

1993年7月，压力越来越大了，公司的财务状况一团糟；员工们也希望新领导能够做点什么—什么都行，只要能够给他们带来一种方向感就好。特别是，媒体也失去了耐心（倒不是说我认为媒体对于IBM的未来有什么特别值得一提的真知灼见，但是，由于IBM公司当时处于一种极其脆弱的状态，所以，媒体的报道—无论是好是坏，都会给顾客的态度带来灾难性的影响）。

7月14日，《今日美国》以一篇很长的封面文章，报道了我在IBM第100个工作日的情况，开头部分是这样写的：

IBM的股东和客户或许都对郭士纳在IBM担任CEO工作100天之后会出现什么样的奇迹充满了期盼，但是，这个蜜月期于星期五就已经结束了—IBM并没有发生任何机构变革或战略改革。

“显然郭士纳并不是一个能创造奇迹的人。”电脑分析家尤尔里克·韦尔如是说。自从郭士纳上台以来，IBM的股票下跌了6%，“IBM什么也没发生改变，因为郭士纳什么也没有做。”S·G·沃堡的电脑分析家戴维·吴如是说。

尽管我自认为已经做了很多，但现在该是采取一些重大决策的时候了，也到了将这些决策公布于众的时候了。在与客户、员工以及业内人士接触以后，再加上我个人在周末和往返飞机上的反思，我的确已经准备好做出以下4个关键性决策：

*保持公司的完整性。

*根本改变公司的经济模式。

*再造商业模式。

*出售生产不足的资产，以筹集资金。

另外，我还决定，在1993年夏天，我将不再公布任何重大的决策。

保持公司的完整性

我已经记不清自己具体是在什么时候决定要让IBM保持完整性的，也记不清是什么时候首次正式公布这一决定的。我一直强调，IBM公司的规模和它在全球的广泛地域分布就是公司一个独特的竞争优势。然而，我也知道，做出这样的决定，也不是什么太难的事，原因如下。

当电脑产业初现端倪的时候，其产业模式就是作为一个整体的、不可分割的一揽子面貌出现在客户面前的。当一家公司买了一台电脑以后，随之而来的就是诸如微处理器和存储器等这些与系统相吻合的所有基础技术产品、所有与硬件相匹配的软件，以及所有的系统安装和维护，这些都是进行捆绑式销售的。客户基本上是在购买系统的同时也购买安装和调试，顾客在这一过程中只需一次

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