财务止血(5)

许多记者在撰写报道的时候，都把我的远景规划原意中的“现在”一词遗漏掉了。因此，他们就我所说的话演绎成了“IBM并不需要什么远景规划”。这是一种不准确的报道，而且它也在很大程度上歪曲了我所说的意思。

我说的是，IBM现在不需要什么远景规划，因为我已经在上任后的最初90天中发现，IBM的档案柜中已经充斥着大量的远景规划文稿。在行业的重大技术发展趋势上，我们从来都不

乏准确的预测。实际上，大多数业内重大变革都是我们所发明的技术带来的。

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然而，同样明显的是，IBM僵化了，已经不能根据任何预测来采取行动了，而且，还缺乏解决这一问题的简单易行的方法。拥有足够多优秀和富有洞察力人才的IBM，也乐于接受一个大胆的成功的诀窍—这个诀窍越是高级、越是复杂，人们就越喜欢。

但那不管用，真正的问题在于：走出去，使每天的市场都发生一些变化。我们的产品并不差，我们的员工也很优秀，我们的客户也都是与我们有着长期成功合作关系的老顾客，我们所欠缺的就是没有把工作做到位。就像我那时经常对IBM员工所说的那样：“如果你不喜欢痛苦，惟一的方法就是把痛苦转嫁给你的竞争对手。因为，他们就是抢夺你市场的人，就是抢走你股东权益的人，就是使你无力供养你的子孙上大学的人。所以，惟一的解决之道就是将痛苦转嫁给你的这些竞争对手，并使IBM重获成功。”

扭转IBM颓势，重在实施。我们必须停止招聘那些怨天尤人的人，也必须停止那些会把IBM的内部结构和机制弄拧的做法。我不希望有任何借口，也不指望有一个人们可以期待、能在某种程度上带来神奇转型的长期计划。我想要的是—也是IBM所需要的是，一种巨大的紧迫感。

连专家也遗漏的一点就是，我们已经做出了一些根本性的战略决策—这些决策就是公司发展远景规划的早期组成部分。我没有在4月份的会议上论及它们—至少我没有尽可能直截了当地讨论它们，是因为我不希望竞争对手察觉到我们的前进方向。能够使IBM实现根本好转的关键战略决策，已经在那个极其有意义的一天之前就做好了。它们就是：

*保持公司的完整性，确保公司不分立。

*再投资主机业务。

*保留核心半导体技术业务。

*保证基本的研发预算。

*一切以客户为导向，把IBM转变为一家以市场为驱动力的公司，而不是一家关注内部的、以流程为驱动力的企业。

你可能认为这些决策中大多数只不过是IBM“沃森传统”的回归，但是，在1993年7月公布一项建立在过去经验上的战略，却会使我们遭到世人的嘲笑。如果1993年的IBM并不需要什么远景规划，那么第二个不需要的就是：我站起来对大家说IBM所有的事情都很好，而且我们会再接再厉让它更好。那会给我们所有的委托人—客户、员工以及股东带来灾难性的影响。

因此，我在IBM最初的几个月中所面临的真正独特的挑战，就是反对那些会摧毁IBM公司的机械式反应，并关注日常执行工作，在寻求能够建立IBM在行业中独特位置的成长战略的同时，确保公司的安全和稳定。这一切都是在以后的一年里所完成的任务。

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