敞开公司的仓库(1)

我们重大战略赌注背后的逻辑都非常简单明了。那就是：如果想成就一个能够设计、制造和提供整体技术方案的公司，那你就需要有服务能力；如果你已经开发和销售比其他任何一家公司多得多的软件产品，而且你也相信软件将成为网络化世界的链接单元，那么就应该把软件业务作为重点，认真地经营。

但是如果你将尖端技术销售给你的竞争对手，又会出现什么样的情况呢？设想一下可能

发生的谈话吧：

你正与IBM的高级技术领导人谈话。他们都是一些既在IBM内非常知名也在各自领域中赫赫有名的人，许多人还曾在享有盛誉的科研机构及学术机构任职，其中大多数人都将毕生的精力投入到某一个或者两个能够将IBM的某种产品带入到市场中的突破性创新过程之中。现在，你要向他们解释，你打算将他们的劳动成果出售给那些在市场中正意欲打垮IBM的真正的竞争对手。

设想还有一次与公司销售人员的谈话。你要对这些每天都与戴尔、太阳微系统、惠普或者科源（EMC）等这样的公司有着激烈冲突的销售人员说，这些竞争对手公司将有可能成为IBM公司尖端技术的最大买家。

你会发现，IBM公司内部，会围绕着基于出售技术构件（即所谓的零售市场或者初始设备制造业务）而建立新业务这一问题，展开一番激烈的争论。要知道，这和决定将为非IBM设备提供服务，以及让IBM软件与竞争对手的硬件相兼容一样令人难以接受。而且，就此而开展的争论已经不仅局限于IBM公司内部了。

现在设想另外一次谈话。这次你的谈话对象是戴尔、惠普、太阳微系统等竞争对手公司的高级领导人。一方面，你要求他们从你的公司中购买技术，也就是要他们进入能使你赚钱的业务领域—你可以用这些赚来的钱投入到与他们的竞争之战中，并用这些钱在市场中击败他们。

另一方面，你还要请他们相信你可以提供核心的技术构件，也就是说这些技术构件要能够符合他们产品的需要—这些产品正是你竞争的主要对象。你答应他们，即便是在提供他们的产品所需核心技术构件方面有些困难，他们也不会身处不利地位或者有丢饭碗之风险。可以想像，围绕着这一业务，大家都充满了互相怀疑的情绪。

1994年4月，我们宣布，推动我们的技术在零售市场上进行销售，这同样是一次商业实用主义的做法和另外一次赌注—打赌我们会不会在一个无论于IT产业还是IBM都是一个新颖的

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