我同时又是完全正确的。印度的真正优势体现在其广泛的聪明才智和人民高涨的热情。我们在那里找到了科学技术、工程设计和行政管理方面的出色人才,而这些人才至今仍然服务于GE的几乎所有公司中。

90年代初期,我们将最好的人才投入到全球化工作中,通过收购和建立联盟关系继续推动着全球化发展的车轮。1991年年底,我们采取了两个重要步骤。我们任命我们最好的一名企业CEO—吉姆·麦克纳尼(JimMcNerney)承担起新设立的职位:GE亚洲区总裁。吉姆到那里不是去经营任何企业,而是去促进该地区的发展,向企业领导人们展示该地区的潜力。他的全部工作就是寻找交易机会、建立商务关系、努力成为亚洲的吹鼓手。他是个说服力很强的家伙,具有不凡的影响力。

吉姆在GE亚洲分部上任8个月之后,我们又将在谢内克塔迪负责我们动力发电企业销售和市场营销工作的德尔·威廉森(DelWilliamson)派到中国香港,负责全球销售工作。将销售中心转移到香港是合乎逻辑的,因为在美国,已经没有人再来买发电厂了。商业机会在亚洲,而从心理上说,看到像德尔这样的高级人物在“远离谢内克塔迪故乡”的地方从事高层经营管理工作,这对于整个公司的意义也是巨大的。

这两个动作的象征意义震动了整个系统。我们突然听到人们在说:“他们是动真格的,全球化真的动起来了。”数字说明了问题。我们的全球销售额从1987年(当时我们任命保罗为高级副总裁)的90亿美元,亦即总收入的19%,上升到今天的530亿美元,占我们总收入的40%以上。

我们的全球化战略的另一个重要部分是“与众不同”。我们把自己的大部分精力放在正在变革或他人并不看好的地区。我们认为,在那些地区能够产生最好的风险回报。

20世纪90年代初期至中期,欧洲在走下坡路时,我们看到了许多机会,尤其在金融服务领域。在90年代中期,墨西哥比索贬值,经济处于混乱状态,我们在那里收购和成立的合资企业数量超过了20家,大幅度扩大了我们的生产基地。90年代末期,我们将金融服务业务转移到了长期排斥外国投资的日本。这些都是投机性的转移,但不是传统意义上的投机。我们到当地建立企业是为了长期的利益。

1994年,我们在法国收购的CGR、在匈牙利收购的通斯拉姆和在意大利收购的新皮尼奥内(NuovoPignone)都是政府

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