整个1998年惠普都处于自己的衰退期，而这一年它的对手们都取得了前所未有的繁荣。公司的销售额只上升了9％，是惠普历史上最差的一年。计算机股票投资者放弃了惠普，把资金投入了另外两家比较小，但发展迅速的公司：太阳微系统公司和戴尔电脑公司。1998年，这两颗新星在股市上超过了惠普，虽然它们的收入还不到惠普的一半，经营历史也短得多。太阳微系统公司的成功之道是飞一般的增长速度和优秀的因特网经营策略，戴尔的致胜法宝则是销售个人电脑的成功方法，它利用直播电话、产品目录和网站直接与消费者联系，取消了中间商环节，从而降低了成本，提高了客户满意度。惠普没有拿出有效的对应措施，因此在形势一片大好的股市中，它的股票却几乎没有上涨。华尔街分析家开始把惠普看成一个糟老头，认为其60年历史正是它发展的障碍。太阳微系统公司傲慢无理的首席执行官斯考特·麦克尼利对他们的说法大加鼓励。普拉特回忆说：“太阳微系统公司公然与你针锋相对。如果你远远落后于它，你就会挨揍。”
惠普需要迅速采取行动。普拉特竭尽全力变得强硬起来。1998年初，在加利福尼亚召开的周末经理人会议上，他一开始就愤怒地指出，公司利润已经连续五个季度低于华尔街的预期。普拉特要求所有200名与会者在下周一之前写出自己打算做的两项改善。那个晚上普拉特浏览了交上来的计划书，却变得更加恼火。他愤怒地说：“你们根本没听明白，是不是？我希望从你们那里得到更加连贯的改革方案。”这对他来说是一次勇敢的爆发，但却已经无力回天了。6年来他一直在培养惠普的温情一面，到这时除非员工和经理们经过讨论并集体同意采取新的战略，否则大家都不愿贸然行动。习惯已经根深蒂固。在这种情况下，普拉特也许还试图用嘘声吓走落下的海鸥，但只是徒劳地引起一阵骚动而已。他已经没法带来实质性的改变。
急于重振惠普的普拉特想到了把公司一分为二。从个人角度来说，同太阳微系统公司和戴尔公司竞争已经令他疲惫不堪了。但是与此同时，他还必须盯住十几个小型市场——从芯片设计到生命科学，这些市场关系到公司的仪器业务。那么何不把负责仪器部门的4万员工分出去，让他们作为一家独立的新公司的成员，在自己老板的带领下另寻出路呢？剩下的8.5万名惠普员工将形成一个更加有效的公司，把主要精力放在计算机和打印机上。惠普可以从一家庞大公司变为两家轻装上阵的公司，每一家都能找到自己的发展捷径。普
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