第三章 对日本式管理的再思考(2)

视雇员为资产

日本公司模型强调建立一套人力资源政策，该政策致力于在公司中营造一种集体主义氛围，增加雇员的忠诚度，并形成一种管理决策的长期导向。②雇员的招聘非常严格，这限制了被雇用职员的人数，雇员的奖金多少以公司整体业绩为基础，而且日本公司的管理风格强调共同参与，这些都被看做为营造集体主义氛围做出了贡献。在20世纪50年代和60年代，这一系统为日本大公司所广泛采用，并在70年代扩展到规模更小的公司。

终身雇佣制

日本人力资源系统的中心是终身雇用制，这种制度保证全时工作的男职员始终拥有一个职位，直到其职业生涯结束为止。它把职员和公司的动机联为一体。而且，雇员的认同感会从焊接或车床操作之类的特定工作或任务转移到公司。结果，雇员对变动的抵触性会小很多。终身雇用制也促进了在职培训的开展，并培养出全面、掌握多种技能而且适应力强的工人。

虽然终身雇用使得短期内劳动力规模的控制比较困难，但是它减少了一些在美国发现的破坏稳定的因素，例如雇员的高变动率、高招募率和高解雇成本，以及工人对公司的冷淡态度。如果说终身雇用制时常会造成过多的工人被分配给一项工作，这些成本会得到充分的弥补，因为工人之间由于增加了信任与协作而提高了工作效率。

终身雇用制使得日本的管理人员注重事业发展。日本公司的人事部门得到了高度重视，让职员在全公司进行轮换的制度能够遴选出管理人员，这些人既是通才，在商务中的各个方面也都有不错的表现。因为日本公司的管理人员知道，在事业发展过程中他们会担当不同的职位，因此，他们对变动的抵触性更小，并且要比大多数西方管理人员更忠诚于他们的公司。

晋职和工资的论资排辈，也是为了减少公司中个人之间的竞争，培养团队凝聚力，并根据长期表现来评价管理人员，以提高公司的长期业绩。但这并非就是说，论资排辈给予报酬意味着年轻工人的工资比他们所做出的贡献要少。这种状况只有在二级工作市场不发达，并且年轻工人被工资更高的其他工作吸引的可能性很小的情况下才能够维持下去。

日本公司中工会的特征是工会的领导者和中层管理人员关系密切。公司工会加强了日本的人力资源系统，并帮助公司避免了许多西方的劳工问题。因为公司工会是与公司的特定需要相一致的，工会的结构也使工人更乐于接受创新，并且乐于在公司内转变工作任务。比起西方

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