第三章 对日本式管理的再思考(4)

由于日本大公司面临的来自股东的压力很小，它们往往是毫无原则地维持非盈利业务，一直不能在投资上取得一个好的回报，这是日本系统存在问题的最重要信号。

第二个重要的信号是，日本整个国家的成功集中于有限的领域和行业。正如第一章中所说的，日本模型只在特定领域内起作用。这足以在一段时间内推进这个国家的生产率和生活标准的提高。但是这些限制最终成为很大的阻碍。显然，日本公司模型是不完善的。

20世纪80年代，日本在许多拥有竞争力的行业的市场地位达到颠峰，这一事实又是一个预警信号。从那时候开始，大量曾经取得过成功的行业（从半导体到造船业）的国际地位下降。日本式竞争方法在一些行业取得过成功，即使在这些行业，它也显示出了局限性。

最后要说的是，可怜的几个新的日本成功故事出现在最近10年。也有例外的情况，我们将在这一章后面的部分中对此加以讨论。但曾经是新商业增长的主要推动力的企业联盟（Keiretsu），现在看来应该被淘汰了。

有证据表明，与独立公司相比，企业联盟公司往往过度投资和过度生产。另一个研究发现，在1971年到1982年之间，企业联盟公司的资产收益率显著低于独立公司。当时，这个国家最典型的竞争成功公司的业绩更是长期低迷。曾为日本带来成功的许多公司在那时已经停滞不前，日本的模型阻止了其他公司取代它们的地位。

运营有效性的竞争

一方面日本的竞争成功很明显，而另一方面它的盈利能力很低，只有数目有限的行业有竞争力，并且这种竞争力无法持续，我们怎么样才能够同时解答这两个问题呢？答案系于对各种竞争方法做一个重要区分。

在20世纪70年代和80年代，日本建立了经营效率的国际标准—那就是，使用一些方法来提高质量并降低成本，这些方法广泛适用于许多领域。日本公司给世界提供了一系列方法，例如全面质量管理、实时存货管理、精益生产、缩短生产周期，以及前面我们讨论过的其他方法，这些方法几乎帮助每个行业的每个公司提高了生产力。

早在20世纪60年代，日本公司成为经营效率领先者的迹象已经在摩托车行业中非常明显了。在占据了国内的巨大市场之后，四个日本厂家—本田(Honda)、雅马哈(Yamaha)、川崎(Kawasaki)、和铃木（Suzuki）—建立了相对哈雷太子（Harley-Davidso

「如章节缺失请退出#阅#读#模#式」

你看#到的#内#容#中#间#可#能#有#缺#失，退#出#阅#读#模#式，才可以#继#续#阅#读#全#文,或者请使用其它#浏#览#器