第三章 对日本式管理的再思考(6)

品牌增加的问题由于新样式的快速引进而恶化了，是“Onward之路”体系怂恿了这种做法。日本的顾客习惯于在逛商店时随时看到新的品牌。因而日本公司竭尽全力尽快适应互相之间不断引入的新产品。

服装公司忙于在国内管理多种品牌和样式，却忽视了在日本国外打造品牌的前景。此外，为了抵消生产多种品牌和样式的成本，所有的主要厂家几乎是同时减少了每条生产线提供的尺码的数目。这种方法在日本是可以接受的，日本的顾客在对服装尺码和外观的要求上更加接近，并且能够忍受不合身的服装。但是它破坏了日本在美国和其他对尺码和外观更加敏感的市场的竞争能力。

在20世纪80年代和90年代早期，日本的服装公司再一次走上了沿着同一条跑道赛跑的路，这一次是争夺欧洲和美国品牌的特许使用权。仅是1988年就签署了50多个许可协议，主要是与高质量（premium-quality）时尚领域的外国公司签的。在日本，除了大服装公司之外，像伊藤忠商事株式会社（C.Itoh）和Mitsui之类的贸易公司也成了进口品牌的特许使用大户。由于争取同类许可证的竞争激烈，日本的公司达成了过度慷慨的最低购买数量和长期协议，并保证了本地品牌的市场支持。表3-4列出了仅日本的C.Itoh这一家公司在1982年到1991年十年内获得特许使用权的品牌。

表3-4C.Itoh获得特许使用权的外国品牌

年份商标

1982MilaSchon（意大利）

1983Dunhill（英国）

1985ChesterBarry（英国）

1986Trussardi（意大利）

1987GiorgioArmani（意大利）

EmporioArmani（意大利）

1988EnricoCoveri（意大利）

1989GFT（意大利；1991年解约）

1990Serene（意大利）

NazarenoGabrieri（意大利）

1991Bulgari（意大利）

MarioValentino（意大利）

日本国内的竞争对手们签署的协议越多—通常是与一个国家的厂家，尤其是意大利—它们就会变得越相似。当

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