第三章 对日本式管理的再思考(9)

本田建立了一个宽广的经销商网络，包括体育用品商店和面向业余爱好者的商店，并强调服务意识（例如，优厚的质量担保条款和备件的快速供给）。本田不断改进它的车型，拓展它的产品线，以生产更大的摩托车—使顾客在享受骑摩托车的快乐之后有增加消费的一种渠道。

本田对与众不同的热衷，可以从其对独特性近乎疯狂的投入和不顾传统说教的特立独行中看出来。本田进入汽车业清楚地说明了这一点。如果日本政府控制了本田的发展，本田决不可能建立汽车厂。在20世纪60年代早期，通产省试图阻止本田宗一郎进入汽车业，以避免给丰田、日产和其他日本汽车制造商带来竞争。本田没有理睬通产省，继续向前，它知道这种做法意味着它在商业上不可能得到官方的支持。

在汽车业，本田一直坚持一种独特的战略。它不造卡车，只造客车。它试图依靠出众的设计和创新性的零件制造出性能更好的汽车。公司把5％的收入花在了R&D上，这比其他所有的汽车公司都要高，比它的日本竞争对手更是高出一大截。本田宗一郎打破了传统，他从对手那儿吸引优秀人才。他喜欢说“挑战传统说教”、“不要害怕犯错误”和“不要模仿其他人”。

发动机是本田产品与众不同的基石。1973年，本田引进了创新性的合成涡控燃烧（CVCC）发动机。与竞争对手的发动机不同，本田的发动机以价格更低的加铅燃料工作，但是它的性能更优越，更节省燃料。城市型的CVCC在1974年进入美国市场，刚好是在石油危机之后。这迅速冲击了市场。虽然它使用含铅汽油，但它的车辆满足美国清洁空气行动的要求。

本田从1954年开始就注重赛车的发展，这造就了公司的创新性设计。从摩托车时代开始，赛车就扮演着一个重要的角色，驱使本田公司不断开发一些新的不同的东西。本田把赛道看做它的“移动实验室”，在此测试公司迎接技术挑战和竞争发展的能力。多年来，本田一直向一级方程式赛车供应发动机。正如前任主席杉浦秀雄所说：“对年轻工程师来说，赛道是一个有效的训练舞台。它也是我们最新技术的陈列室。另外，它使公司里的每个人能够齐心协力。我们的血液中都有赛车的细胞。”1991年，本田引入了使用清洁燃料的VTEC-E发动机，并把它用在1992城市型车上，从而取得了在美国四冲程车中最远的行驶路程和出众的环保性能。包括赛车和体育用车在内的技术发展使得本田取得突破成为可能。

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本田独特战略的第二个重要特点是车型。本田开创了把发动机应用到市镇小道上的生产，这为旅客拓展了空间。它的车型外形清新时尚，视野清晰，内部宽敞。最近，本田的体育转播车、小型货车和体育设施运输车迅速占领了市场。它们比竞争对手的车更轻、更敏捷、更节省燃料，还带有独创性的部件，例如保护前灯的金属网和内置的野餐桌。StepWGN和S-MX引人注目的后现代设计对年轻买主尤具吸引力。

本田一直富于创新性，它用创造性的广告战把自己和竞争对手区分开。在主要的汽车厂家中，这家公司是独一无二的，因为它拒绝在美国市场给予现金折扣或者以批发价卖汽车给租赁商。这一决定被证明很有预见性，因为它使本田免受不久后颁布的民间进口配额法的制约。1995年以前，本田在国外生产的汽车比国内多（50.8％），这个比例远远超过它在日本的竞争对手。

1999年本田的总裁吉野浩行重申了本田追求独特战略的目标。本田要保持独立性，而不是像这个行业中的标准做法那样，寻求合作者。吉野是一个工程师，为这个公司的一种新的、革命性的制造方法做出了贡献，这种方法能够把制作一辆车的成本减少一半。

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