第六章 日本公司的转型(1)

20世纪90年代，日本的公司一直面临着持续存在的问题。尽管如此，很少有公司的领导者对本公司进行竞争的基本方式提出疑问。日本公司在对经济的缓慢增长做出反应时，采用了在不相关联的业务领域内进行多角化经营的方式，而不是解决其核心业务领域内的问题。而日本公司对盈利能力降低的反应是将业务转移到海外，以获得低廉的劳动力和实现其他投入上的成本降低。最近，一些公司已经开始削减生产线、裁员并且努力使组织结构简化以提高效率。但是，大体上来说，这些步骤只代表着经营方面种种考虑的一种延续，而不是改变竞争的方式。以上方法都没有触及日本公司真正存在的问题，即日本的公司必须采用一种新的竞争模式。

日本公司新的日程安排

日本的企业领导人面临的挑战不低于其政府政策制定者所面临的挑战。日本公司必须立足于自身在过去真正具备的优势，同时，又必须做好以不同于原来的方式进行竞争的准备。日本公司需要完成的新的日程安排应包括以下要素。

制定有特色的长期战略

尽管经营上的有效性仍将会是竞争优势的来源之一，但是，仅凭这一点是无法实现更出色的业绩的。也许，日本公司面临的最基础的挑战就是要采纳新战略，同时开始采取一些措施，以将自身与竞争者区分开来。

采纳新战略要求日本公司就“什么是不该做的”这一问题做出艰难选择。在模仿已经成为一项原则的国家里，公司必须选择是开展有别于竞争对手的活动还是以不同于对手的方式来开展业务活动。

好的战略要求公司做出取舍，但是日本的公司在进行取舍方面存在一些麻烦。因为，日本的公司已经习惯于通过扩展生产率边界来进行竞争—也就是同等地追求成本和质量上的优势—以至于没有能够看到现在的问题是：想在生产率边界曲线上的哪一点上展开竞争。

日本公司在采用这样的新战略的道路上会遇到许多内在的障碍。举例来说，日本文化中对一致意见的重视，加重了日本公司努力满足所有人的所有需要的趋势。在日本，小孩们首先学会的诸多谚语中有一条就是：“冒头的钉子挨敲打。”在日本社会中，与众不同并不是一项优点。相反，保持一致的精神已经深深植根于日本的公司之中。以公司的招募程序为例。在1997年所谓的“雇工合同”废除以前，寻找工作的学生们不可能在7月1日以前到公司参观或是在10月1日以前收到正式的雇佣邀约。每年，日本全国范围内所有的新募员

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