第六章 日本公司的转型(4)

了解产业结构的战略地位

日本公司在竞争中普遍存在的一个弱点就是忽视了产业结构在竞争地点和竞争方式决策中的作用。但是实际情况正如第三章所讨论的那样，公司的盈利能力不仅要受自身地位的影响，而且还要受到产业结构的影响。日本公司通常是在没有完全理解是什么因素保障了高科技产业、朝阳产业或者增长型产业中的吸引力的情况下，就蜂拥进入这些产业。结果是，陷在不具吸引力的产业内，或者通过向顾客转移权限、减少进入壁垒或将竞争引向价格战等方式破坏了本该有吸引力的产业结构。然后他们就会对利润为何如此低下或不持久表示不解。

以办公设备产业的代表—传真机制造业为例。早期，由于专利技术的需要、固定的巨额R&D成本和维持规模经济的需要，日本传真机制造业的进入壁垒非常高。重视质量、特色和服务的公司买家对价格不十分敏感。元器件供应商提供了大多数商品，但影响力却很小。产业中的竞争适中并且不是集中在价格削减而是集中在诸如新特色、过硬的质量和传送时间等问题上。

随着时间的流逝，这一产业的吸引力被日本公司自己破坏了。大量名号不硬的模仿产品的增生扩散削弱了进入壁垒。通过所有营销渠道进行销售的实践使制造商在与买家的力量对比中不断退步。松下、理光、佳能、东芝、NEC、夏普、日立、三菱、富士通、美能达和村田等公司采取的几乎一致的战略没有为产品的专业化和歧异化留下余地，于是竞争不可避免的转向价格削减。传真机制造业的平均每台售价从1992年的78717日元下降到1998年的42498日元。虽然日本公司仍然在传真机制造业中占据着统治地位，但已经丧失了盈利能力。

转变目标—从增长到赢利能力

日本公司采用的模型大部分起源于公司设定的目标。终身雇佣制使得雇员规模的扩大势在必行，甚至在经济低迷时期，解雇职员也会带来坏名声，这意味着日本公司将一贯地采用扩大产量的方式，并且不断进入新的增长领域。

这种做法是可行的，因为在日本，股东被看做是第二位的并且对管理施加的影响很小。在大多数的日本大公司里，为了保持良好的关系，公司股份中的60%到70%掌握在稳定的友好股东手里，比如银行、保险公司和同盟公司。由于对利润的不敏感，这些控股股东很少出售他们的股份。这样的所有权结构鼓励高层管理者密切关注公司的增长而不是近期利润，因为公司增长会为同盟公司创造更多的

「如章节缺失请退出#阅#读#模#式」

你看#到的#内#容#中#间#可#能#有#缺#失，退#出#阅#读#模#式，才可以#继#续#阅#读#全#文,或者请使用其它#浏#览#器