第1节 传统的规则

那些已经证明能够保持迅猛发展能力的高速成长的公司都已建立了指导方针来帮助它们实现快速决策。摒弃理论上和政治上正确的价值观以及官僚政治的过程以利于实用的、彻底的指导方针的制定，将使你的公司的决策制定过程更加迅速。在进行任何提议的活动前只需要问一个问题：它是否符合我们的指导方针？

但是，当你开始这样思考时，你很容易走入迷途。传统的管理使一些传统的规则渗入公司最高管理人员的头脑中并生根发芽，成为根深蒂固的传统观念。

让我们首先来看看这些传统规则或我们所总结的6六条导致失败的规则。

◆商场如战场

这条规则建议管理人员将商场看做一系列的冲突：同一市场中的公司之间，公司中各部门之间，机构各团组之间以及买方与卖方之间的冲突。结果如何呢？

管理人员建立起巨大的帝国与“雇员军”来参战。他们结集由三军六部组成的“部队”，公司里的部属“听候号令”，顾客成为有待征服的领地而非潜在合作伙伴，而竞争对手则是被妖魔化的“敌人”，必须一一消灭，一个不留。

公司如机器

这条规则认为公司是台机器，其中的成员都是没有面目的部分。没有谁不能缺少，任何人都可以像零件一样被替换。个人的主动性、目标与期望完全被公司这台机器的需要所左右。

结果如何呢？

管理人员创造出具有严格作用与职能划分明确的公司。无论管理者还是员工都相信要改变它是困难的，类似于重装一台复杂的机器。管理者受到鼓励认为他们自己是“监控者”，他们的工作是确保人们按“系统”的规则办事；公司在“操作房”集中控制，而员工则受到不人道的待遇。

他们认为如果公司出了故障，你能直接走过去将它修好——只要取出有故障的零部件，装上一个新的，接通电源就可以重新运转了。然而公司不是机器，它是有机体。它有生命，而且是由有生命的人构成的。你不能“修理”人，你必须长期培养他们。为了他们的成长，你必须创造合适的条件和适宜的气候。

用控制法实施管理

这条规则认为管理者的真正工作是控制雇员行为，使他们完全按管理层的要求办。不同意管理层意思或拒绝做某事的雇员就是“不驯服”的，因此也是危险的。结果如何呢？

员工被困在企业的牢笼中，无法发挥其才能。管理者建立的公司不能适应新的情况，因为存在相互争斗的

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