从软球到硬球(5)

在人群中窥探

我和米勒达成意见，我来当总经理以及《罗切斯特时报联盟》、《民主党人及年鉴》的运营总管，那两份报纸合起来的发行量为263,665。但是，借用我在《迈阿密论坛报》的经验，我建议自己先在下面工作一阵子，做些窥探工作。

我们一同宣布了我的模糊职位，是加内特公司的总管执行人。有一个月时间，我在公司里转来转去，没有任何具体的事情。我跟经理、编辑、记者、广告销售人员和发行部门的经理聊天，上班的时候谈，在酒吧里谈，在餐馆里谈，也在他们家里谈。

好处是，他们并不觉得我是他们的上司。他们把我看做是一个同事，跟我无话不说。

很少有职员会把自己的心声倾诉给老板听的，尤其是在正式的办公环境里。

在后来的一些年里，我跟手下一起打牌，请他们去看体育比赛，或者去酒吧，据此了解他们的内心，把握他们的脉搏。在那样的环境里，如果你保持记者的眼光，竖起记者的耳朵，可以知道很多事情。

加内特公司的大部分人都极忠于米勒。他曾当过美联社华盛顿地区办公室的主任，之后，16年前，弗兰克·加内特花钱将他买过来，加入了罗切斯特的加内特公司。1957年加内特去世后，米勒成为老板。

他对新闻采编运作有很大的兴趣，但是，业务上的事情他交给别人去办。

我的前任总经理是唐纳德·尤里西斯·布里奇，69岁，是个严格意义上的“不插手”经理。我的风格是，既不完全放手不管，也不插手太深，需要怎么干的时候就怎么干，从来都不是一半对一半。

如果我对某件事情产生了兴趣，那我就想深入了解，抓住不放，反复揣摸。如果老板把精力投入某件事情之上，人人都知道那很重要，他们也会因此多加注意。

之后，如果我相信某个办法已经有效，成功的模式已经设定，我会走开，让别人去管那些事情。

这种交替式的插手和放手风格给大家树立了一个榜样，需要的时候大家都可以照着干。之后，他们就可以在合适的时候得到完全的自由和满足，可以自己放手干。

我到加内特公司一个月之后，宣布了我的总经理职位，当时，并不是所有人都同意我的插手政策的。我在新闻采编室重写头版头条消息，跟广告部的人一起打销售电话，开发行卡车，半夜去印刷间查看印刷质量。

我的大部分注意力都放在报纸产品上，我们扩大了新闻版面。

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