剩下的10%该怎么办

现在，拿那些自我评价高于管理者评价的员工应该怎么办呢？这部分员工还应当一分为二。其中约5%的员工评价自己过高，不是因为他们试图和管理者开玩笑，而是因为他们真的相信他们的工作情况应该受到那样的评价。对这部分员工，管理者可以对他们说：

我很抱歉，吉弗，对于你所给出的自我评价，我有一点不同的看法。我想告诉你，你还存在一些问题，还有一些目标有待完成。

我认为你现在的工作表现没有达到你自我评价的那个水平，但是我知道你有这个潜力。毫无疑问，在我的心中，终有一天你将会受到那样好的评价。但是现在我不得不把你的评估降低一点。我不想你因此一蹶不振，因为我非常想帮助你达到那个水平，甚至超越那个水平！

员工会做何反应呢？他们真诚地给自己一个过高评价，可是却从管理者那里知道自己其实根本没有达到那么高的水平。是的，有时会有些尴尬，有时候会做一点辩解，有时候则会成为员工成长的一次契机，尤其是在管理者以友好方式表达他的意见时。在今后的工作中，你绝对不会失去这些员工的支持。他们实质上是好员工，他们不会由于评价成绩而与你闹矛盾。他们只是对评价有不同的意见，现在他们也理解了管理者对他们的看法。

最后，让我们来谈谈比较麻烦的自视过高的另外5%的员工。这部分员工常常会有自我膨胀想法，并且想要利用这个机会引发一场争论。他们准备好驳斥管理者的意见，为自己的观点辩护。管理者能不能赢得这部分员工呢？通常不行。如果让这些员工首先做评估，管理者能不能赢得他们呢？也不行，因为无论谁给他/她做评估，这些家伙从来都不会对评估结果感到满意。

测试这个概念

请记住自我评价这个概念，并让我们回到本章刚开始时管理者批评现今评估制度的那张清单上。他们的抱怨之一是填写工作情况评估表格占用了他们太多的时间。注意管理者现在已经把填写表格的任务交给了员工。管理者花在工作情况表的时间减少了，而员工本人很大程度上并不介意自己填写这些表格，因为这样做显然是符合他们的最大利益的。

那么关于管理者所讨厌的“扮演上帝角色”的问题呢？采取自我评价方式时，管理者不是仍然也要扮演这样的角色吗？不是的，因为这种情形的原动力戏剧性地发生了变化。管理者委派这个任务给员工，基本上等于对员工说：

看，你有责任完成这份工作。你有责任对自己的工作进展状况进

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