本章小结

每个试图帮助问题员工的经理都会注意到这样的员工总是难以接近的。这个问题一部分是源于员工缺乏一种感知他人反应的能力，这就使得他们常常无法对别人的反馈做出回应，无论这种反馈是积极的还是消极的。而这种回应对于塑造一个员工的正常表现是非常重要的。

对于这些反应迟钝的员工，虽然交流、沟通的作用是有限的，但是经理仍可以利用一些交流的技巧来找出有价值的信息。以便让自己更好地判断问题的范围、本质，从而找出一个恰当的对策，最终把问题解决。

经理要让问题员工感觉到自己的诚意，取得他的信任感，以此为基础来展开谈话的过程（此时一定要牢记，这种方法在面对一个真正想捣乱的员工时，是不可能成功的）。交流的过程中，经理要自始至终保持一种自信的态度，坦诚地、公正地、大方地面对员工，尊重员工，给员工一个改过自新的机会。无论是被动、消极（逃避作为一个上司应该尊重问题员工的责任），还是好斗、傲慢（抱着强迫员工改正行为的心态而严厉斥责员工），这些态度都是应当避免的。

经理必须重视影响有效交流的三种障碍：管理者自身的障碍（例如缺乏自信，容易冲动，不会使用谈话的技巧等）、外在环境的障碍（例如使人分心的环境，没有发现自己词不达意，误用了伤害感情的或者令人费解的词语）和员工自身的障碍（诸如害怕，焦虑，缺乏诚意，感知能力差等）。

通过有效地运用提问和倾听的技巧，经理们能创造出一个让员工自己克服这些交流障碍、与经理接近的交流氛围，从而很好地消除这些障碍的影响。这些技巧有两个突出的作用：①能让员工放下心中的包袱；②能让经理更好地判断形势。

可以把提问技巧的运用比喻为一个用漏斗筛选信息的过程。这些技巧让谈话过程从给经理提供一个大体印象的概括性问题开始；然后再提出开放结果式问题（什么，为什么，何时，何地，怎么样以及谁），在不扭曲员工意思的情况下，引导员工说得越来越具体（而利用结果封闭式问题来开始，就只能得到一个简单片面的回答——是或者不是）；随后，再利用具体问题来对细节做出区分，使得交流逐步向问题的深层次发展；最后是利用自我评价问题，引导员工用感情的因素为他描述的图画添上色彩，从而得出结论。沿着这个顺序，好像用漏斗那样不断地缩小信息的范围，就可以在经理与员工之间奠定一个交流的基础。由此，经理可以在以后的谈话中得到很多细节或是员工情绪方面的信息。在谈话的开始阶段，从员工那里是不可能得到这些信息的。

倾听的技巧就好像给乐器用的调音润油一样，能使沟通的渠道变得更加顺畅。可以用这些技巧来协助提问技巧发挥作用。经理必须利用倾听的技巧来确定他能完全掌握从员工那里得到的信息。这类技巧主要有以下几种：重述，经理可以检查是否已经听明白了员工的话；鼓励，利用简洁的鼓励性回答来激励员工继续说下去，而不打断他们；沉默，创造出一个谈话的真空地带，让员工感到不得不填补进来，于是又开始从头说起。而员工这时候所说的就极有可能是那些非常关键、敏感的内容。这些内容他一直在隐瞒着，本来并不愿意说出口，但最终还是被你套了出来。

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