企业经营中你随时都会遇上埋伏。1980年代中期，印度博帕尔省的杀虫剂泄漏事件使5000人丧生，对联合碳化物公司（UnionCarbide）来说这无疑是个巨大打击。评论家指出，联合碳化物公司赔偿了每个受害家庭200到500美元，赔偿金总额高达4亿7千万美元，之后公司关闭了那家工厂。评论家还批评联合碳化物公司当时的母公司陶氏化学公司(DowChemical)，因为他们没有及时清理泄漏地点，污染了地下水，又导致了15000人死亡。
陶氏化学公司曾经坦白地承认因为可能出现的债务问题，他们不能公开承担责任，或做出赔偿。一些分析人士指出这次事件将持续影响陶氏化学公司的股票，而且由于他们没能在这次“伏击 中正面应对危机，以后的20年中，公司都会被笼罩在阴影之中。
也是在1980年代中叶，强生公司(J&J)遭到了两次恐怖袭击，有人在芝加哥地区往一种瓶装的感冒药里投毒，导致大量顾客死亡。第一次袭击让公司损失了10多亿美元，因为顾客对公司失去了信任。而几年后再次发生类似事件时，强生公司迎难而上，提前做好了应付危机的准备。他们立即在全国范围内召回商场货架上的存货，几周内强生公司坦诚的态度就重建了公众的信心。产品销售得以恢复，强生药品仍是美国人最喜爱的止痛药。
然而，有些公司从不演练应对危机的措施，遭到攻击时就手忙脚乱。普利斯通(BridgestoneFirestone)公司的劣质轮胎导致了多起恶性交通事故，当时公司反应迟钝，结果再次引发了危机。首先是劣质轮胎击中了他们，接下来，因为拒不解决问题，他们再次遭到了“伏击
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。直到公司面对堆积如山的诉状时，他们才开始在全世界范围内召回数以百万计的轮胎。也许他们最终在这次伏击中活了下来，但是如果他们能像强生公司那样迅速地应对危机，他们的损失就会小得多。公司不必等到大祸临头才决定应该怎么办，要提前做好准备，以防在应付危机时加杂进情感因素。而且企业领导有责任制定策略，培养自己的危机管理技能。每个负责任的公司及其领导人都应该在事故发生后做损害评估，拨专款进行人道救援，提高危机反应能力。迟迟不做赔偿评估，不出台相关政策，危险也不会因此而降低，而且疏于练习也不利于控制压力。
德州仪器公司（TI）采取了完全不同的做法，他们通过危机评估和应急计划努力规避风险。TI的信条是零事故、零损失、零错误。通过技术和行政手段进行风险评估，他们发现了很多问题，公司的这一做法使他们得到了丰厚的回报。
你可以在你的公司里推行同样的工作程序，评价工作流程和各个部门的安全措施。检验既定的工作程序和应急计划能发现错误和有待改进的地方，找到更好的替代方案，这些在制定计划时是意识不到的。在公司外聘请一位顾问，这笔花销一定会得到超值回报，因为顾问的观点是客观的，而且是以他对其他企业的观察为基础的。如果你的公司没打算投资启动一个像TI公司那样的危机处理计划，你可以在自己的部门或分公司尝试一下，你不会后悔的。
一个安全运营、业务蒸蒸日上的公司几乎没有什么压力，生产力提高了、利润增加了、成功地消除了潜在的危机，像这样的好处真是不胜枚举。
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