大人穿小鞋：企业大了，管理理念不变
《21世纪商业评论》的解答是：GE其实只是中国企业家投射自己愿望的载体，或者说是他们表达自己意愿的一种说词。对唐万新、赵新先们稍有了解的人，会发现他们对GE的了解程度和学GE的真诚程度是值得怀疑的。比如说，韦尔奇最重要的经营思想之一是“数一数二哲学”，即GE旗下的企业如果不能做到数一数二，就毫不犹豫地卖掉，而唐赵两人的做法却与之刚好相反：将一大堆可能是行业里倒数第一第二的企业收入囊中。
有意思的是，大多数以GE为样板的企业家们既没有学GE的“无边界”、“群策群力”等企业文化，也不学GE卓越的实施体系（如C会议、管理流程和六西格玛）。他们好像事先约定似的把GE模式简单归结为“产融结合的多元化”。
确实，任何企业的快速发展，均需要资金在背后的强力支持，而中国不仅是资金短缺的国家，企业融资途径又极受约束，未来维系企业的超常规发展与扩张，最有效的战略当然是控股金融企业，利用金融企业的低成本资金发展产业。为此，德隆不惜成本，大量收购金融企业，包括边远地区的商业银行、证券公司；三九则是通过控股深圳金融租赁有限公司为企业的扩张提供资金。“产融结合的多元化”结果是产、融各企业之间形成一条环环相扣的资金链。一旦单个企业受损，整条资金链便会断裂，其杀伤力是破坏性的，德隆系的倒塌也使一批与其存在各种关系的金融机构不得不走到台前，中富证券、健桥证券、德恒证券、恒信证券等相继暴露出与德隆有染，而一批在上述券商进行委托理财的上市公司也深受其害。
在我们看来，如果将德隆与三九的失意归结于“产融结合的多元化”，未免抹杀了全球许多企业成功的基础，因此，在一个更广阔的视野上，我们将近年不断倒下以及一些早已风光不在、勉强维持的企业列表如下，或许可以观察到共同的规律。如表1、表2所示：
表1衰退企业基本情况比较
企业名称存在时期（年）快速成长时间衰落时间爆发诱因主要根源
德隆1986-2004年（18）1992-2003年60天资金链崩断疯狂资本扩张
三九1985-2004年（19）1993-2001年二年挪用上市公司资金盲目多元扩张
巨人1989-1997年（8）1990-1995年半年资金链断裂
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