2．集团缺乏整体和清晰的战略目标
三九作为国有企业，享受了许多政策“红包”，但也承担起许多原本不属于企业的责任，在有关方面的要求下，三九集团接收了一系列企业，如贸易公司、被服厂、宾馆酒店后，三九开始了被动式的多元扩张。三九集团除了经营药业外，还有酒店、旅游、餐馆、贸易、地产、高尔夫等。过度兼并和多元化经营使得三九集团规模急剧膨胀，几年内，二级、三级企业扩展到几百家，产业扩大到十几个，有些产业与主业没有一点联系，既不能与主业发展有效衔接，还分散了注意力。
更重要的是，三九集团兼并了大量的企业后，并没有强化对下属企业的管理控制，许多仅仅是挂靠的性质。一名三九集团的高层说：“三九对下属企业的要求是：交钱、听话、不惹事。”在市场形势发生变化后，赵新先没能很快改变这种机制，以致后来陷入困境。
而GE的战略目标则非常透明清晰，GE在2003年的年报中指出：GE的标杆指标是使公司实现高利润率、高收益、速度达到美国GDP两倍的有机增长。
GE拥有公司统一的战略。GE认为，最好的发展战略可将公司带到旁人无法企及的高度。GE采取的旨在创造高利润率、高资本效益的五大举措为技术领先、服务、以客户为中心、全球化与增长平台。
GE虽然是一家发展多元化业务的公司，但同时拥有统一的战略制定、执行体系和公司文化，各业务集团通过共同的运营模式、战略举措、价值观和文化结合在一起。由于这些共享的体制、流程和价值观的存在，整个GE的力量远远大于各个业务部门的简单叠加。
GE一直致力于创造多元化企业，不管外部因素的好坏都能创造盈利，即使在极端恶劣的外部环境下也不例外。
增长的动力来自于多方面因素的强有力结合，其中包括进一步以客户为中心、收购和生产率的提高、核心业务创纪录的增长、坚持不懈的六个西格玛行动、数字化和创新产品的扩展。新CEO伊梅尔特的追求是：“一家具备了坚定信念和发展速度的大型公司，可以凭借其他公司所不具备的方式改变世界。”
显然，GE的多元化是业务的多元化，并非组织管理的分散化和战略目标的多元化。
3．缺乏清楚的标杆指标进行财务风险控制
德隆的战略目标虽然响亮，但缺乏像GE一样清楚的标杆指标。与GE划分“增长引擎”与“现金增长点”不同，德隆所整合的多为
「如章节缺失请退出#阅#读#模#式」
你看#到的#内#容#中#间#可#能#有#缺#失，退#出#阅#读#模#式，才可以#继#续#阅#读#全#文,或者请使用其它#浏#览#器
