在制定KPI中，绩效管理的一个重要前提就是从企业的绩效特征中定性出关键成功因素（CriticalSuccessFactors,简称CSF）。在战略性绩效管理中，CSF需要围绕企业的核心能力（CoreCompetence）而设计。
自普拉哈拉德与哈默尔在《哈佛管理评论》发表“企业的核心能力”(PrahaladandHamel，1990)以来，核心能力理论在企业发展和企业战略研究方面迅速占据了主导地位，成为指导企业经营和管理的显学之一。
普拉哈拉德与哈默尔指出，面对全球化的新一轮竞争必须重新思考企业：管理者不应再从终端产品的角度看问题，而应从核心能力的角度看问题。他们形容道，多样化的公司是一棵大树：树干和主枝是核心产品，分枝是业务单位(businessunits)，树叶、花果是终端产品，而提供营养、滋润和稳定性的根系则是核心能力。如果只看到竞争者的终端产品就会忽略它们的力量，就像如果只看到树叶就会忽略树的力量一样。
核心能力或核心专长是指企业中“关于如何协同不同生产技能及整合多种技术的集合知识，……它是沟通、包容以及对跨越组织边界工作的高度承诺”。识别核心能力的三个标准是：第一，一种核心能力提供进入许多产品市场的可能性。第二，一种核心能力对终端产品的客户提供明显的使用价值。第三，一种核心能力应该让竞争者难以模仿。而如果它是对个别技术和生产技能的复杂协调，那它就会是难以模仿的。竞争者可能会获得构成核心能力的某些技术，但它们却难以复制有关组织内部的协调和学习的整体模式(pattern)。
例如索尼公司为在电子业中发展迷你化产品，在微处理器设计、材料科学、结构设计、超精密铸模等技术领域，进行长期的研发投资，并由此累积出他人难以模仿的技术专长，使索尼公司在迷你化产品市场，得以保持长期的优势。
联邦快递的核心能力则表现在管理、追踪包裹的强大能力上，综合表现于条形码技术、无线通讯、网络管理、运输规划等技术上。本田汽车则是以引擎技术为核心能力，该技术使本田在摩托车、汽车市场享有很大的发展空间。
核心能力理论可以解释企业长期竞争优势的获得、保持和丧失，从这一概念出发，核心能力理论强调知识和技术的重要性，这种知识和技术的很大一部分是以不规则或内部规定的特殊形式存在，从而使核心能力
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