一个大型企业的管理组织模式可以说是战略性绩效标杆的根本。

在20世纪20年代,这个问题并不被一般的大企业家所看重,包括亨利·福特在内的许多大企业家甚至从没有想过这个问题。也许是这个问题太简单,简单得不必去想;这个问题也太普通,普通得无须去想。就像有人问一位将军:战争是什么?将军会

毫不客气地回答:你去问我的战士吧。其实,他自己也并不能回答好这个问题。世界上最简单、最普通的问题总是最深奥、最难问答的问题。

亨利·福待也许可以例外。为什么?福特公司是一个典型的家族管理企业。他完全可以把血缘作为管理系统的中枢神经,那么这个中枢神经也就自然而然地在血缘关系统帅下,分配部下,引进人才,处理人事,任免经理。

通用公司不是家族治理的企业,斯隆拥有的股票大约为公司股权的1%;而亨利·福特则拥有其公司股票的近100%,所以斯隆必须回答这个管理组织模式的问题。

斯隆在其名著《我在通用汽车的岁月》说道:一个大型企业的管理组织概念,就是尽可能一贯地把它分成许多组成部分。任命所能找到的最有才干的经理人员来负责每一部分;规定协作体制,使每一部分能加强并支持其他每一部分,这样不仅使各个部分在整个企业的共同利益的基础上结合起来。更重要的是,借助于责任心和事业心来增大工作人员的才干和首创精神——产生人才,并给予这些人才以发挥他们才能的机会,这不仅是为了他们自己的利益,同时也是为了整个企业的利益。

斯隆认为,通用公司的新组织机构,应以这样两个原则为基础:

一是每个事业单位总经理的责任应该不受限制,由总经理领导的这种组织应具备各种必要的职能,使之能充分发挥首创性并得到合理的发展;二是某些中央管理职能对公司活动的合理发展和适度控制是绝对必要的。

这两个原则,就是后来成为著名的通用公司经营管理的八字方针“分散经营,协调控制”的理论阐述。建筑于这一思想基础上的事业部体制已成为现代大公司的基本结构。斯隆的组织构想之所以获得巨大成功,首先在于它符合了人的本性,即追求成就,追求权力的本性;其次,在于他对人性的固有缺点的认识,即对人性中因自私而目光短浅、急功近利的弱点的清醒认识。现代组织要有效率,必须符合人性,而组织要实现远大的目标,又必须超越人性的局限,用组织制度来规范。这个道理不仅适合于企业,也

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