通用汽车的标杆回答了集团公司如何管理和控制其业务单位的问题，斯隆设计的管理组织模式的核心要求是：(1)明确总公司、子公司和业务单位的任务和责任；(2)绩效管理程序在公司里如何运作。
根据AndreAdeWaal在《绩效管理魔方》的研究，我们将管理组织分成三种模式，见图5－2。
对下级单位的战略计划和战略目标开发的影响程度取决于总部参与下级机构战略开发程序的频率和程度。这种影响的程度决定了重要决策的制定方式，即是自上而下还是自下而上。
图5－2根据管辖方式，总公司对下级机构战略计划开发的影响及控制方式
控制下级单位的方式取决于下级向总公司报告的方法、频率、内容和详细程度。制度规定了何时总公司可以干涉下级，也规定了总公司可以使用的管理工具(对经理们的制裁、激励、提拔或降级)。
我们下面来详细讨论这三种组织管理模式，总结见表5－1。
表5-1三种管辖方式的特点
项目战略计划型战略控制型财务控制型
行业类型高速变化、快速增长，或竞争激烈成熟产业，稳定的竞争环境多种产业
总公司任务高度介入业务单位的计划和决策的制定，方向明确业务单位制定计划，总公司检查、评估和监督强调由业务单位制定所有决策
业务单位的任务经营计划要征得总公司和其他业务单位的同意（符合战略目标）有责任制定决策、计划和建议独立经济体，有时相互合作，追求共同利益
组织结构强大的中心功能部门；共享服务部门（营销、研发等）权力下放，重点在于单个业务单位的表现。总公司作为战略控制者〖〗总公司人员最少。总公司的工作重心是支持和财务控制
计划程序按长期战略的要求分配资源。总公司对计划的影响很大财务和战略目标相结合。总公司对计划的影响中等无正式战略计划。管理程序注重业务单位的年度预算和财务指标。总公司对计划的影响
控制程序不看重对月财务结果的监督。总公司的管理较灵活依据计划，定期监督实际的财务和非财务指标。总公司进行战略控制只关注财务指标和结果（约定的），公司总部的控制仅仅是财务上的
价值创造重心为了长远经济发展创立新的业务单位业务单位的长期战略和目标（促进+协调）
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