在战略性绩效标杆管理中最重要的事情是，公司选定一种管理组织模式后，一定要在整个绩效管理程序中始终应用这一模式。一致性应用的结果是一切都清楚明确：公司不同管理层的任务和责任、责任的期望值、谁应完成什么战略目标、何时上级可以干预下级的管理程序等，这是建立绩效标杆的基础。
尽管我们说要选择一种管辖方式，但实践中，我们经常会碰到大型集团公司同时使用几种管辖方式的情况。原则上，一个公司确实应该争取只使用一种管辖方式。但是，如果一家公司在不同的经济环境中运营，又涉及多种行业，就会出现几种方式并存的情况。但是，多种形式的并存不能破坏公司的整体战略部署，各模式之间也不能出现相互制掣现象。就一般意义来说，集团公司可以根据各个战略经营单位（SBU）之间的资源共享程度及其他们在公司的总体发展战略中的地位来确定具体的管理模式：对于相互之间在生产要素、市场通路以及客户等方面存在较大贡献可能的SBU以强调组织管理的一致与协调为核心，选用战略计划型管辖方式；对于非关联的多元化企业来说，由于资源的共享性较低，各自所面临的经营环境和所需的生产经营要素也不尽一致，可以采取财务控制型管辖方式管理。另一思路则是，那些对于构建公司核心竞争力的业务部门或SBU，公司必须将其纳入统一的指挥系统，并严格按照公司的发展战略部署，因此选用战略计划型管辖方式就比较合适；而那些对公司核心竞争力的塑造来说很难有重大贡献的SBU，公司对它们的要求更多的是其现金流贡献，因此采取财务控制型管辖方式管理就比较合适。
华立集团多元化与一致性的矛盾就可以根据这一处理原则进行设计。
比如说，华立集团可以选用财务控制型管辖方式管理某些未来不大可能有突破性发展、对公司未来核心竞争力的贡献目前已经基本定型的子公司。这些子公司业务成熟、产业结构也较为稳定，在短时间里能连续完成财务目标，如集团多年发展的计量仪表业务。它们的管理基础主要是财务数据，其业务单位享有较多自由，可自行制定战略计划。子公司的管理层只是在其下级单位经营状况与既定目标出现严重背离时，才对其管理进行干预。对一些只是参股或相对控股的分公司，也可以选用这种模式，例如精细化工业务。
而在无线通讯、宽带网络等子公司，总公司可以选用战略计划型管辖方式。这类子公司的特点是：处于高速变化、不稳定的、富有竞争性的环境；子公司成立时间
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