商业模式的反复矫正（2）

事实的威力

2000年，迈克尔•威斯布伦（MichaelWisbrun）—在其职业生涯的早期曾经在货运行业工作过，后来又从事过KLM的其他业务—被任命为KLM航空运输业务的负责人。从前的管理班子是一群追求概念的人们，长期遵循一家大型咨询公司的指导。这个领导班子评估了外部环境后，提出了货运业务的一个全新概念：要成为一家全面发展的物流企业。

新的战略是，公司不再从事传统的KLM服务—将货物从KLM的一个始发点运送到目的地，而是依靠非常精密的信息系统和物流经验，为客户们提供一种从一个客户的装货点到另一个客户的接货点的无缝隙物流服务。

这项大胆的新战略投入实施后，就能提供欧洲、北美、亚洲和南美之间集成型点对点服务来满足客户的需求。无论客户希望运送的是药品还是电器、动物还是花卉，KLM都会承接。空运部门招聘员工将该战略细化，并且已经开始斥巨资投入到信息技术和物流领域的其他组成部分，以便将战略投入实施。

但是，面对当前的现金匮乏和亏损局面，威斯布伦对自己接手的商业模式深感怀疑。当他研究模式的第二部分财务目标的时候，他发现总部一直在提供现金，而该部分业务却在长期亏损。企业的收入平平，勉强打个平手。现金流为负数，投资回报正在接近零：这可不是实施某个大胆的、未经证实的战略的良好基础。

对外部环境的分析还发现了几个严重问题。首先，点对点的全面物流运输服务市场还没有形成。有些客户对这种服务表示有兴趣，但却规模不大，而且他们为该服务付款的意愿并不明显。该市场的未来看好，但上届管理班子所想像的货物运输市场的结构性变化根本还没有成为现实。

即便市场条件具备、到位，内部运作和组织结构也与这种新做法的要求相差甚远。管理方所预见的那种运作要求的是服务至上的活跃组织，能够妥善地协调各个方面的运作，以便管理好调度安排方面的细节。但是，KLM货运业务的组织结构零散，集成性和稳定性很难实现。

“总而言之，该商业模式显然并没有实事求是的牢固基础。”威斯布伦说。有些竞争对手在KLM货运公司的传统核心业务领域里挣了钱，因此，KLM也可以进行改进。原有的商业模式的问题在于，各个组成部分相互不匹配。威斯布伦指出，“事实的威力是强大的，商业模式把事实勾勒出来，让我们明白了改进的必要性。”

「如章节缺失请退出#阅#读#模#式」

你看#到的#内#容#中#间#可#能#有#缺#失，退#出#阅#读#模#式，才可以#继#续#阅#读#全#文,或者请使用其它#浏#览#器