危机转型（3）

这些举措为EMC每年减少了13亿美元的成本，使现金流增加了6亿美元—而且，很重要的一点是，在价格下降的情况下，维持了硬件的毛利率。杜奇没有做的一件事是，没有牺牲未来：他维持了研发工作的开支；如今，这部分开支占总收入的15%。

在EMC原来的商业模式中，收入的76%来自硬件，17%来自软件，7%来自服务。新计划的目标是把硬件缩减至45%，软件增加到30%，服务占25%。为执行该计划，EMC需要一套不同的组织机构和流程。杜奇将公司分为硬件和软件业务，并将专业服务和系统工程归并为一个部门。这么做的结果是改变了心态、重点、资源分配，以及对软件和服务的侧重。

EMC还将其潜在市场划分为高端、中端和低端三层，并开始设计能够满足所有3个层面的、尽可能通用的产品平台。它增加了经销渠道—比如，与戴尔合作销售其低端的Clarion存储系统。

不同产品的销售意味着不同的销售方式，并要求EMC的人员做出相应调整。在独此一家、别无分号的游戏中，销售人员基本上只需要告诉顾客，他们将得到什么、他们要为此花多少钱。毫不奇怪的是，销售部门获得了傲慢的名声。这一点现在显然必须改变。

公司将培训预算提高了3倍多，以创建一支以顾客为中心的销售队伍。其目标是要用基于团队精神的文化来取代个人英雄主义的销售文化。“我们强调交流，其全部意义在于同步性与和谐

性—理解为顾客带来的益处，在业务流程、目标、任务和企业文化等多个方面达成一致的变革步伐。”杜奇说。EMC为每个产品系列成立了跨部门的“业务管理小组”，从设计流程的初期开始，就将产品、销售和市场营销人员集中起来。在新的季度业绩总结中，所有相关人物都集中在一起，讨论定价、顾客价值以及如何优化营销投资等问题，并探讨公司有哪些工作该做而没有做。

杜奇面临的最严峻的一个问题在于：为EMC过去的成功立下过汗马功劳的一些人现在不符合新商业模式的要求了。在转型速度不够快的那些人当中，有两位还是高级管理层中深受信赖的成员。杜奇最终不得不请他们离职。还有人公开质疑他对商务环境的新看法，拒绝接受新的商业模式。但是，面对痛苦的人事问题，杜奇虽然承受着感情的煎熬，还是决定迎头而上。他认识到，商业模式的各个组成部分必须相互协调一致：必须有新型的人员，以适合新的战略、组织结构、流程和财务目标。

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